文章:談談授權這件事

本篇文章經原作者同意轉載,出處於此
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最近很少接觸技術類的內容,都沒什麼機會撰寫一些深入技術面的內容跟大家分享,只好跟大家分享自己在管理上的一些經驗,讓同為IT人的大家參考參 考,在講這個之前,我還是必須要先聲明,管理/領導的手法百百種,不見得我的方法適合用在每個場合,大家可以提出不同的看法與案例一起討論討論。


我想我可以有這麼多機會學習,去碰壁,我都要感謝我的主管R先生跟N小姐,由其是R先生讓我有很多的機會嘗試各種管理手段,在一次又一次的碰壁中學習,這樣的經驗真的很珍貴,而我也希望這樣的經驗可以給各位做為參考。

既然在點部落,我想我主要會從一個IT人轉職做為管理者的角度切入去談授權這件事情,一樣的,沒有人一開始就能體會授權帶來的力量,包括我,而我也一樣歷經了好一段的學習時間才能體會授權的重要性,本文主要會從兩個角度去切入:員工與經營者

如果我是員工
前一篇文章中我提到Team work這件事情,下面我直接擷取該文章的片段:

還記得三年前我還沒擔任leader前,每天花10多個小時埋首在程式中,鑽研技術性的東西,團隊遇到問題時,我也大多可以找到解答,別人提問的問題我通常 可以幫他排除,我一度覺得所有的問題都難不倒我。而這樣的想法一直到我開始擔任leader前期(約兩年前)還是沒有變過,我負責維護的產品一天可能會有 5個bug,而因為我對產品了解勝過我帶的人,同時心裡也想:我來解最快,也最妥當,比較不會衍生問題。我埋首解決所有的問題,即使要將工作交給別人處 理,也要請他先依循我的做法好好的順過,然後依我思考的方式將程式完成…

這樣的狀況約持續了半年,半年後的我, 仍然持續做著熬夜加班,每天改bug的工作,而被我帶的人呢?依舊持續著被我挑錯,被我告知解法然後才能動工的Coder,我的主管看到這個現象,他不只 一次問我:你覺得你在做正確的事情嗎?第一次聽到這句話時,我的回答是這樣的:我最熟,而且每個bug都很急迫,我不改行嗎?(後來發現很多人都這樣回 答)。他說:單兵作戰你很強,但如果其他人不能跟上你,那這個團隊還是很難有作為。我當時說:我知道。

但其實我心裡還在犯嘀咕:這群維護的人,只有我是之前有參與經驗的,其他人都還不成熟阿…

看完這段話,我想請問一下各位,如果你是我的member,你心裡有什麼樣的感想:

1.唉,我主管都不信任我。
2.唉,我每天都做這麼簡單的事情,怎麼會成長。
3.唉,每次都是他決定就算數,我好像沒什麼貢獻。

上面是我假設,我是member的話,我可能心裡會有這些嘀咕,我在工作職場上還是希望自己能有貢獻,有成長阿,這樣不信任我是怎樣?我們站在員工的角度來看,假設我的主管是這樣的人,你自己做何感想?心裡絕對不好過。

我一個member就跟我說過:我覺得我好像不適合做這工作。

我問他為什麼:他說他覺得他好像無法勝任。

我說:怎麼會呢?你是從部門裡面挑選出來比較核是這項工作的人耶,你不合適還有誰合適?

他這句問句在我心裡盪出很大的漣漪,我在想這到底是怎麼一回事?為什麼一個能力、配合度都很好的人會有這樣的疑惑?我找我主管,我主管的主管詢問,旁觀者清,他直接點我:因為你沒有給他機會成長,你帶這組人半年了,但我們還是只看到你一個人在忙,在加班,你該適時的『授權』。授權兩個字,在我生活中開始激盪,我嘗試去體會什麼叫做授權,剛開始確實有點搞錯方向:把事情給他做,然後請他回報狀況,這樣應該是授權吧?嚴格來說,這樣叫做半套的授權,授權不是光只交付工作,我自己是這樣定義:

授權是將一項工作做明確的交付,包含責任、時程、目標在內,管理者需給予持續指導,但過程中由member持續回饋問題與成果,非到必要(有嚴重狀況時)不介入(有授權就有收權,必要時仍需進行權力回收)。

為何我說非到必要不介入,主要是因為許多的經驗光聽別人用說的其實很難感受,偶爾的小挫折與錯誤只要管理者吃得下來,讓member從錯誤中學到寶貴的經驗 倒是很不錯,呵呵,以上是以員工角度來思索授權這件事情,如果你想要學得更快,建議你請求老闆給予你更多的權限,但前提是你已經準備好要迎接挑戰了。

如果我是經營者

接著來談以經營者的角度看授權這件事,實際上將工作全部攬在身上做是很多主管的通病,由其是從工程師升起來的主管這種狀況尤其嚴重,為什麼這樣說呢?因為當 我們還是工程師時,每個問題順手撚來,沒兩下子就解了,而交給新人做,他竟然要花上一整天的時間耶,對經濟效益來說太不划算了,對阿,一點也沒錯阿。這個 想法曾讓我被老闆轟的一塌糊塗,為什麼?他說:今天公司挑選你起來當主管,並不是要你繼續幹工程師的工作,管理者重要的工作之一是複製出第二個你

我不知道大家能不能理解這句話背後的意義,我當初聽完後真是恍然大悟,這邊也不講明了,請大家仔細思索吧,站在經營者的角度,自然是希望能將整體效益放到最大,什麼樣的結果會是最好的,花些時間想想一定會想得出來的,我下面舉個書上的案例:

有個五個產品開發團隊,在一次的年度人事異動中,五條產品線的主管都被撤換了,從另一個單位換來了五個不懂技術的人當這五條產品線的主管,這樣的佈局讓整個部門非常震驚,質疑老闆的這項調整是否有問題。

老闆一定是腦袋壞去,才會這樣幹。

拜託,找五個不懂技術的人來當產品開發的主管?他懂不懂產品遇到問題時怎麼解啊?

這是公司老闆爭權奪利後的產物,這公司待不住了。

針對這樣的質疑,老闆自然不會沒聽到,他只問之前的主管:你平常的工作都在做些什麼?

舊主管回答:我都在寫程式,幫忙處理客戶家的問題啊,該加班的時候我也都會配合,有什麼問題嗎?

老闆又問:那你負責的產品,這一年來的狀況怎麼樣?

舊主管回答:ㄜ…(舊主管回答不出來,因為這一年來bug數量沒有改變、專案進度delay、客戶服務滿意度沒提高…)

老闆說:你整天埋首在做這些工作,產品的問題你有沒有去發掘、去規劃,有沒有思考怎麼做會更好?

舊主管回答:我自然有想,但看到問題這樣,我不來做行嗎?

……………………..

我不曉得各位是否看出以上的問題,老闆將原來的主管撤換下來的原因是什麼?舊主管有什麼錯?換來一個什麼都不知道的新主管又是什麼用意?當初我跟我主管在討 論這個case時,我記得我主管跟我講過一個很好笑的笑話,要學會授權喔,最簡單的就是把你丟到一個什麼都不懂的地方去,你不授權也不行啦,哈哈。這雖然 是玩笑話,不過我倒覺得十分貼切,或許這就是上頭這個案例中,老闆大膽做的決定吧。

主管在組織中的角色不再是第一線人員,而該是仲裁者、協調者、規劃者,唯有這樣,效益才會放大,而要做到這樣,授權就變得非常的重要,良好的授權不只讓工作更有條理,也讓member獲得更多的成就感,對組織整體來說,才會更有利。

 
我個人的做法
其實我是個團隊理論的信徒,我大學時候跟球隊一起拿下10多座獎盃起,我就相信好的團隊可創造的效益遠比單兵作戰來的大,但因為在工作場合的賭注遠大於一個盃賽,我還是多花了一些時間來體驗,目前我已經不接觸第一線的工作了,除了處理客戶問題之外。

每個月的月底,我會排出下個月要做的所有工作,依之前規劃好的責任區域請大家將工作處理完,分配完工作後,我只做一件事情:請大家回去後把這個月的工作細項 回報給我,並跟我說哪時候可以完成,如果會延遲要提早跟我講喔。然後就這樣我倒是很少去追他們的進度,我只要去看看我們的工作進度表就好,有問題時 member會自己跟我講,如果我先發現有問題我會提醒他注意,如果無法準時完成,再由我這邊調配資源協助,或者其他的member會主動加班給予協助。

我這個做法,目的我一開始也就跟他們講明白了,最後的目標就是讓每個人都是一個PM,擁有規畫進度、掌控資源、熟悉工作流程,然後能獨立當自己工作範圍的負 責人,在這個範圍內有任何的需求、問題,就是你需要先想辦法去解決,碰到瓶頸再找我討論,這種機制目前運作下來狀況蠻好的,大家都有所成長,也能更專注在 自己的工作上。
 
後記
談授權還是很難三言兩語道盡,在授權時需要有很多的鋪陳與構思,很難在一篇文章中說完,不過有一點要提醒大家,就是不管要交付什麼任務,一定要足夠明確,當連你自己都不知道風險在哪時,你要授權不是在害自己跟害別人嗎?

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